SEW Usocome : une démarche originale de conception des lignes de fabrication*
François Pellerin
SEW Usocome a développé une démarche originale de conception des lignes de fabrication basée sur le triptyque Autonomie, Lean, Technologie avec la participation active des opérateurs. Un exemple abouti de Design du Travail
Interview de Philippe Klein, SEW Usocome[1] par F. Pellerin, le 10 janvier 2019
Pouvez-vous nous rappeler votre fonction chez SEW Usocome ?
J’ai deux casquettes aujourd’hui : le pôle consulting (7 personnes) et le pôle innovation process (34 personnes) pour SEW Usocome France.
Au niveau du pôle consulting, j’ai en charge le système d’excellence de l’entreprise : la promotion du Lean dans sa version originale (ou plutôt du toyotisme). J’ai toujours voulu garder l’approche initiale de Toyota. La philosophie de Toyota, c’est le développement de l’homme qui prime sur tout ce qui est fait dans l’entreprise. L’idée n’est pas de faire des victimes (gains à court terme par suppression de postes). Mon formateur en 1998 était japonais, Mr Takeda. C’était mon Sensei[2]. C’est certainement une des plus belles rencontres de ma carrière. Il m’a accompagné quasiment pendant une année à travers toutes les usines du groupe en Europe. On a construit notre propre système de production et d’amélioration continue comme beaucoup d’autres. On l’a appelé Perfambiance, combinaison de performance et d’ambiance. J’ai donc été force de propositions et force d’action auprès de la Direction Générale. La version initiale du plan Perfambiance a vu le jour en 1989 avec l’idée originelle qu’il ne pouvait pas y avoir de performance durable sans bonne ambiance. En fait durant toutes ces années, nous avons préparé le terrain pour accueillir l’industrie 4.0. Ce qui nous a plutôt bien réussi puisque nous avons été parmi les toutes premières entreprises labellisées « vitrine de l’industrie du futur ».
Il ne suffit pas de décréter les choses, il faut aussi les mettre en œuvre. Et donc ma mission première avec mon équipe, c’est la promotion par la formation, et l’animation des chantiers de progrès au quotidien. Nous avions très vite compris qu’il fallait une entité interne de promotion et d’animation de la démarche. J’ai commencé à monter une équipe de consultants internes en France que nous avions appelé WIEPRO Consulting. Nous avions une activité complètement transverse et nous étions rattachés directement à la Direction Générale. On a animé des cartographies de processus (VSM pour Value Stream Mapping) pour en sortir des plans d’amélioration annuels, usine par usine. Nous avons 3 usines en France : une fonderie d’aluminium et usinage d’aluminium à Forbach, une usine de fabrication d’engrenages, d’arbres moteur, d’arbres réducteur, de stators bobinés, à Haguenau (on fait toujours des moteurs électriques triphasés en France, il ne faut pas l’oublier !). Et pour finir la dernière entité nouvellement créée, une usine logistique qui est l’usine terminale d’assemblage des produits où l’ensemble des secteurs de production vont livrer leurs composants. Quelques chiffres : 4 500 moto-réducteurs/jour, 50 000 articles, 7 millions de nomenclatures de produits possibles ! La série moyenne est de 1,3 ! C’est à dire la moyenne du nombre de pièces identiques fabriquées en série. Il y a donc beaucoup de séries de 1 et beaucoup moins de 2, 3, 4…. C’est donc quasiment du sur-mesure.
Nous n’avons jamais coupé dans les effectifs. Dans les années de crise (1992, 2008), nous avons gardé les effectifs et sacrifié la marge opérationnelle. Nous avons ainsi réussi à créer un climat de confiance avec une grande solidarité dans la façon de faire des économies, ceci s’est fait très naturellement pour passer le cap. En 2008, la charge de l’usine avait baissé de plus de 30 %, j’ai trouvé dommage d’avoir autant de personnes compétentes qui n’avaient plus assez de travail. J’avais en effet appris à connaître les différents talents dans l’entreprise à travers les projets d’amélioration que nous avions menés. J’ai alors proposé à la Direction Générale, plutôt que de donner tout le savoir acquis à travers les chantiers d’amélioration à l’extérieur, de réaliser nos lignes et nos nouveaux processus de production en interne. Cette proposition a été acceptée sous condition de ne pas embaucher. Plutôt que d’aller acheter nos moyens de production à l’extérieur, nous avons donc commencé à les fabriquer. Jusqu’en 2008, nous donnions à l’extérieur les cahiers des charges, établis en interne. Les cahiers des charges étaient précis, puisque la conception était très avancée en interne, du fait que nous avions défini tous les postes pour une ligne de montage, depuis les composants jusqu’à l’outillage. Le cahier des charges était accompagné par une maquette carton. Les fournisseurs ou les constructeurs de ligne voyaient à l’échelle 1 la ligne qu’on voulait et, ensuite, nous faisaient bien sûr un chiffrage. On a alors commencé cette nouvelle activité de conception de ligne qui allait devenir le pôle innovation process. Nous avons commencé à 4 personnes.
Pour cette 2ème activité, l’esprit qui nous a guidé était d’adapter les moyens au processus, parce qu’on avait été très loin dans sa définition avec les équipes. Il n’était pas question de remettre tout ce travail en question pour acheter une machine qui imposait des changements de processus. J’insiste sur le fait que c’est bien le processus qui définit les moyens, et non l’inverse. Nous avons commencé à faire nos premières lignes ; mais en parallèle, nous avons également commencé à robotiser des machines d’usinage avec une logique de cellules. L’idée était de partir d’une ébauche (brut de fonderie, lopin d’acier scié) et de terminer la pièce dans la cellule, l’objectif était de réduire les temps de passage. Depuis 10 ans, on continue dans cet esprit et aujourd’hui nous sommes une équipe de 34 personnes, et avons mené 120 projets d’automatisation.
Est-ce que vous êtes mis en concurrence avec des sources externes par les secteurs opérationnels ?
Oui, tout à fait, mais on est toujours les mieux placés. On s’est même fait reconnaître par le groupe SEW. Une de nos usines allemandes nous a consultés en 2018 pour un projet de cellule robotisée de montage et ils nous ont mis en concurrence avec des intégrateurs allemands. Nous avons été retenus, et toute l’équipe était très fière de ce résultat.
Comment fonctionnez-vous ?
Commençons par le début. Tous les ans, je fais le tour des usines avec les directeurs concernés pour identifier leurs soucis, arrêter un plan de progrès, ou identifier les projets d’automatisation liés aux nouveaux investissements. En ce qui concerne les plans de progrès, si je ne comprends pas bien la situation, je leur propose d’entrée de jeu de faire une VSM avec l’équipe de management local de l’usine pour essayer de mettre tout le monde d’accord sur la situation qui pose problème. Bien souvent, quand ce n’est pas clair, c’est qu’on est trop ambitieux, du coup on se projette à 3/5 ans et on perd le court terme, le réalisme, le terrain. On fonctionne en équipe transverse. Il y a les méthodes, la production, la qualité, la maintenance… En sortie de VSM, il y a un consensus sur la situation actuelle. C’est très important, parce que si on n’est pas d’accord sur la situation de départ, rien n’est possible. Un élément clé est que le management des différentes entités soit d’accord sur la situation. En sortie, il y a donc une VSM initiale, une VSM cible et une feuille de route pour aller de l’une à l’autre. Cette situation n’est pas gravée dans le marbre parce qu’à chaque étape de déroulement de la vision à 3 ans, nous refaisons une itération de la VSM cible et corrigeons le chemin. Ensuite nous commençons les chantiers d’amélioration avec les équipes terrain et l’opérateur. Une VSM peut initier plusieurs chantiers sur le sujet de l’amélioration d’un processus donné, et il peut être inter-usines.
Au sein des équipes engagées dans un chantier, on va retrouver les fonctions que vous avez mentionnées tout à l’heure ?
C’est moi ou un membre de mon équipe qui faisons les VSM, en présence du directeur d’Usine (DU) et du manager mini-usine[3] (MMU). Ensuite, quand on va dans le chantier d’amélioration, on se met d’accord avec le management local, avant de démarrer, sur l’objectif qui doit être atteint. Notre hiérarchie est assez plate. Je demande alors au manager mini-usine (MMU) de mettre à disposition des ressources, c’est à dire de dégager du temps des équipes pour réaliser le chantier d’amélioration. Soit les équipes produisent, soit elles réfléchissent à leur futur, mais elles ne peuvent pas faire les deux en même temps. En règle générale, en fonction de la complexité des sujets l’équipe travaille 3 ou 5 jours non-stop. L’équipe est constituée d’opérateurs, des gens qui touchent au quotidien les étapes de ce processus, ainsi que des représentants de la qualité, des méthodes, de la maintenance. La composition du groupe est variable en fonction de la thématique, mais il y a toujours l’opérateur car c’est celui qui sait parce qu’il fait. Même si un objectif cible a été fixé avec le management comme indiqué précédemment, c’est bien l’équipe qui définit l’objectif final retenu. On va discuter de ce qui ne va pas, donc on va mettre les lunettes du gaspillage. Puis, chaque membre de l’équipe exprime des propositions d’objectifs. Nous gardons tous ces objectifs. Pas de filtre. En fait, on réalise un catalogue des attentes des opérateurs. La première journée, on la passe sur la situation actuelle. Poser le problème et donner du sens : Pourquoi ça a été déclenché ? Pourquoi on est arrivé à choisir ce projet ? et par quelles étapes on va passer pour atteindre l’objectif ? Tout ça s’accompagne d’une formation interne grâce aux différents modules de formation de notre école Perfambiance. En résumé, la 1ère journée, c’est observation du processus, attentes des opérateurs, identification des gaspillages, explication de la VSM cible et de la feuille de route, formation. La valeur de cette première journée c’est un consensus sur la situation, les objectifs fixés par le groupe, et les attentes définies par chaque membre du groupe. Fin de la première journée : le Directeur d’Usine (DU) vient écouter la restitution.
2ème journée : Analyse des processus en détail. On se focalise sur l’activité réelle dans les processus, et ceci quelle que soit l’activité. Aucune gamme n’est écrite, mais un processus[4], toutes activités confondues. Le consultant interne partage le travail entre les membres du groupe. On a des séances d’observation de parties de processus, et en général l’après-midi on consolide la totalité du processus. Qu’est-ce que ça veut dire « observer » ? ça veut dire écrire les activités élémentaires, les quantifier (temps, mètres, surfaces, kilos) pour rendre les choses factuelles. Il s’agit de mesures terrain, et pas des chiffres issus du Système d’Information (SI). Les temps opératoires sont fixés par les membres du groupe entre eux et sur base de l’expérimentation.
Vous avez des ergonomes à SEW Usocome ?
Oui, dans l’équipe nous sommes tous formés. Nous avons défini nos standards ergonomiques métier avec un ergonome et le médecin du travail. Chaque individu est différent. J’ai préféré faire vraiment un travail de fond et en amont par rapport à nos métiers, plutôt que d’utiliser des normes ergonomiques standards. Globalement, l’objectif de ce standard, c’est bien entendu zéro TMS[5] (troubles musculo-squelettiques) La cotation ergonomique se fait poste par poste ou opérateur par opérateur, et en général c’est une équipe qui la réalise, composée du médecin du travail ou de l’infirmière, du MMU local (manager de la mini-usine), de l’ergonome et de l’opérateur. La combinaison de toutes ces approches nous amène à définir le processus tel qu’il qui se déroule réellement : c’est-à-dire avec les activités à valeur ajoutée et des activités qui ne génèrent pas de valeur. En fin de journée, restitution au DU. La restitution est faite sous forme de prise de parole de chacun des participants au groupe de travail, y compris les opérateurs bien entendu. Le consultant interne n’intervient que si on le questionne. Le discours est toujours le même : c’est votre projet. Si vous avez identifié des points bloquants, il faut le dire. C’est à vous de vous exprimer. Fin de la 2ème journée. On a tout sur la table. Il faut maintenant réfléchir et devenir créatif pour le nouveau processus.
3ème journée : comment pourrait être le nouveau processus ? L’esprit est à ce stade : « Il vaut mieux des solutions simples et imparfaites, mais qui existent et feront ainsi évoluer la situation, plutôt que des solutions parfaites qui n’existeront jamais ». Dans tous les cas de figure, un consensus sur le nouveau processus doit être arrêté rapidement (fixer l’idée). On réalise une maquette carton 2D dès le matin pour rendre l’idée concrète. L’après-midi, on réalise une maquette 3D sur cette base et cette maquette 3D deviendra le Cahier des Charges pour la ligne future. La séquence de 3 jours se termine. Présentation par l’équipe à l’ensemble du management en présence du Directeur Général, y compris les gens qui ont travaillé sur la VSM initiale. S’il s’agit d’un processus avec beaucoup d’innovations, on s’arrête là. Un travail est à faire ensuite pour travailler le projet avant de l’implémenter. Si les modifications sont limitées, on peut passer en quatrième et cinquième journée à la réalisation effective. Au bout de 5 jours, on a donc réalisé un nouveau processus. Après, on repart en amélioration continue pour, par exemple, maîtriser la variabilité induite par le nouveau processus. Mais s’il s’agit d’un nouveau processus complet, sa réalisation peut prendre bien entendu plusieurs mois.
Il faut que les chefs de projet de l’entité innovation processus participent à la 3e journée pour qu’ils s’imprègnent du projet, dans le but de pouvoir développer la ligne innovante immédiatement après le 3e jour en co-conception avec le groupe qui a imaginé le nouveau processus. Il ne faut pas que les gens découvrent la nouvelle ligne à la fin de sa réalisation. Le groupe doit pouvoir donner des inputs sur le projet tout au long du cycle de vie ou de construction d’une nouvelle ligne. La réception de la nouvelle ligne est faite sur les critères que le groupe aura fixé au départ. La mise en route, c’est l’aboutissement de tout un travail d’équipe, et une nouvelle vie commence. Le MMU et ses équipes vont alors rentrer dans un processus d’amélioration continue de la nouvelle ligne.
Nous sommes également en train d’évoluer en ajoutant une étape supplémentaire. L’idée est d’immerger les gens dans ce nouveau processus à travers la réalité virtuelle. Un premier pilote prometteur a été réalisé. La difficulté n’est pas d’imaginer le processus, mais de faire interagir 3–4 opérateurs dans un environnement virtuel. Et si, en plus, il y a de l’interaction avec un robot, c’est assez compliqué.
Et puis on rajoute encore une partie : l’ergonomie avant que la ligne n’existe. Aujourd’hui, la cotation finale est réalisée quand la ligne existe. Et il arrive d’avoir encore des problèmes sur la nouvelle ligne. Il faut donc re-démonter/corriger. C’est dommage de devoir démonter une ligne parce qu’on a loupé quelque chose. Cela aura un autre effet : au-delà de la ligne carton, on met les opérateurs en scène tout de suite dans ce nouveau processus. Ça a un effet rassurant et les gens se prêtent au jeu du nouveau processus avec les casques de réalité virtuelle. De plus à travers des capteurs posés sur les différents membres du corps nous pourrons évaluer l’ergonomie en temps réel. L’expérimentation est en cours sur un premier projet.
Commercialisez-vous ce savoir-faire de conception de processus innovants ?
Non. On sait que nos produits sont copiés mais on protège énormément notre savoir-faire. Sur un moto-réducteur, nous fabriquons tous ses composants, hormis les pièces standards du type roulements, joints, visserie. Ça nous donne aussi une forme d’avantage concurrentiel parce que nous maîtrisons tout le processus, hormis pour la matière première bien sûr. Tout le reste on sait le faire nous-mêmes. On se positionne plutôt comme prestataire de conception de ligne pour notre société.
Est-ce que au-delà du poste de travail, vous intervenez sur le standard[6] ?
Oui
Sur la gamme ?
Oui, avec le support des méthodes bien sûr qui prennent en charge la mise à jour des données techniques (SGDT)[7]
Sur la définition du produit ?
C’est plus rare, mais nous notons et transmettons les évolutions souhaitées ainsi que l’argumentation qui va avec.
Une grande leçon de tout cela ?
Il n’y a pas un schéma, il y en a plusieurs. Il ne faut pas copier ce qui a été fait ailleurs. Il y a simplement un esprit et un schéma de base :
a) Le vrai Lean : l’opérateur, moteur du progrès qui porte le savoir sur son travail et qui se développe au quotidien
b) La co-construction des lignes en transversal avec les équipes qui fixent leurs objectifs, qui décident et qui assument les choix
c) C’est le processus qui définit les moyens
[1] Créé en 1931, le groupe familial allemand SEW-EURODRIVE conçoit, fabrique et commercialise des systèmes d’entraînement et des solutions d’automatisme : motoréducteurs, moteurs triphasés, servomoteurs, moteurs linéaires, variateurs de vitesse, systèmes de pilotage, etc. SEW-EURODRIVE est présent dans cinquante pays à travers quinze usines (principalement en Allemagne et en France pour l’Europe), soixante-dix-neuf centres de montage et de services aux clients, et sept bureaux commerciaux ou partenariats dans les pays où le Groupe est moins présent. Voir aussi le compte-rendu de l’intervention de Jean-Claude Reverdell, directeur général de SEW-Usocome (18 octobre 2018) au séminaire Aventures industrielles de l’Ecole de Paris du management sur https://www.ecole.org/fr/seance/1315-l-homme-et-l-usine-du-futur-l-experience-de-sew-usocome
[2] « Maître » au sens des arts martiaux. Dans le Lean manufacturing, le sensei est celui qui emmène le cadre dirigeant sur le terrain et qui lui « apprend à voir ».
[3] Mode d’organisation propre à SEW-Usocome France qui vise à aplatir les niveaux hiérarchiques. Les usines sont découpées en mini-usines et il n’existe plus que trois niveaux hiérarchiques : les collaborateurs, les managers des mini-usines et le directeur d’usine.
[4] Un processus de production est un système organisé ou enchaînement d’activités qui sont en rapport de façon dynamique et qui sont tournées vers la transformation de certains éléments. Les éléments entrants (les facteurs) deviennent des éléments de sortie (les produits) en raison d’un processus par le biais duquel la valeur s’accroît.
[5] TMS (troubles musculo-squelettiques) : Les troubles musculosquelettiques (TMS) des membres supérieurs et inférieurs sont des troubles de l’appareil locomoteur pour lesquels l’activité professionnelle peut jouer un rôle dans la genèse, le maintien ou l’aggravation. Les TMS affectent principalement les muscles, les tendons et les nerfs, c’est-à-dire les tissus mous.
[6] Spécifie à l’employé tout ce dont il a besoin pour accomplir la mission inhérente à son poste, le plus efficacement possible, sans générer de coût inutile, sans gaspiller des ressources et sans perdre de temps.
[7] Un système de gestion de données techniques, ou SGDT, est un ensemble d’outils informatiques pour la gestion des données techniques liées à un projet de conception. Ces outils ont pour objectifs de remplir les fonctions suivantes : stocker, gérer et contrôler toutes les informations et processus concernant la définition, la production et la maintenance d’un produit. L’acronyme correspondant en anglais est PDM, pour Product Data Management.
*Cet article est extrait de l’étude Organisation et compétences dans l’usine du futur, Chaire FIT2 de Mines ParisTech, La Fabrique de l’Industrie, parue le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines.
Ouvrage disponible en téléchargement gratuit et en version papier payante
